荊門(mén)集團(tuán)深化三項(xiàng)制度改革激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力（改革簡(jiǎn)報(bào)第4期）
2024年以來(lái)，荊門(mén)集團(tuán)深入貫徹落實(shí)集團(tuán)總部關(guān)于深化國(guó)企改革和推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的各項(xiàng)決策部署，全面推進(jìn)改革深化提升行動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)“人”這一核心要素的積極性，聚焦三項(xiàng)制度改革，有效激發(fā)了企業(yè)活力，催生了內(nèi)生動(dòng)力。
一、堅(jiān)持能力決定位置，“能上能下”煥發(fā)新面貌
一是重塑管控體系，增強(qiáng)造血能力。按照“集團(tuán)總部管資本、二級(jí)公司管資產(chǎn)、三級(jí)公司管運(yùn)營(yíng)”的思路，嚴(yán)格按照總部三級(jí)管控體系的要求，結(jié)合荊門(mén)集團(tuán)實(shí)際，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，將原有的7部2室精簡(jiǎn)合并成5個(gè)部室，集團(tuán)本部編制壓縮至30人，本部部門(mén)數(shù)量減少55.6%，本部人員編制精簡(jiǎn)43%，搭建了職能綜合、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干、運(yùn)行高效的管理體系。
二是創(chuàng)新管理模式，強(qiáng)化管控能力。大力推行“輕重分離”，將集團(tuán)資產(chǎn)（除地產(chǎn)外）由三級(jí)公司持有上移至二級(jí)公司持有，三級(jí)子公司同類(lèi)資源整合、同類(lèi)業(yè)務(wù)整合，將地產(chǎn)板塊置業(yè)（楚云、楚澤）公司定位為重資產(chǎn)型，景管、酒管、商管劃分景區(qū)、酒店、商業(yè)街三大板塊實(shí)行輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，三級(jí)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單元實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化，主責(zé)主業(yè)更加凸顯，“造血功能”更為強(qiáng)勁。
三是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。首次開(kāi)展了荊門(mén)集團(tuán)員工工作崗位雙向選擇工作，打破一切限制，將所有崗位面向員工拋出，員工可填報(bào)本部及子公司兩個(gè)同層級(jí)意向崗位，自主決定是否服從調(diào)劑，集團(tuán)中層管理人員聘用由集團(tuán)黨委決定，本部部室及子公司崗位人選由各負(fù)責(zé)人決定。同步開(kāi)展個(gè)人意愿調(diào)查，統(tǒng)籌做好員工思想動(dòng)員，引導(dǎo)全體干部職工理解改革、參與改革、支持改革。雙選工作是荊門(mén)集團(tuán)成立以來(lái)規(guī)模最大、難度最高、涉及人數(shù)最多的一次人事改革，也是創(chuàng)口最小、穩(wěn)定有序、成效明顯的改革。通過(guò)開(kāi)展雙選，122個(gè)崗位、161人成功雙選上崗，集團(tuán)本部與子公司、各子公司之間員工流動(dòng)12人，有效打通了上下交流通道，實(shí)現(xiàn)了干部隊(duì)伍的合理流動(dòng)和良性循環(huán)。
二、堅(jiān)持效率決定用工，“能進(jìn)能出”集聚新動(dòng)能
一是堅(jiān)持崗變薪變，科學(xué)分配。按照“全員起立、公開(kāi)雙選、人崗相適、擇優(yōu)上崗、末位淘汰”的指導(dǎo)思想，對(duì)雙選工作中崗位變動(dòng)的員工結(jié)合現(xiàn)有崗位，合理調(diào)整薪資檔次，此次雙選共涉及薪酬變動(dòng)13人，其中薪酬調(diào)減10人（集團(tuán)中層管理人員1人）、調(diào)增3人；通過(guò)開(kāi)展雙選，員工離職5人、退職1人，打破了“干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調(diào)動(dòng)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，人事改革取得實(shí)質(zhì)性成效。
二是堅(jiān)守契約精神，規(guī)范管理。全面落實(shí)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，層層簽訂《荊門(mén)集團(tuán)經(jīng)理層成員2024年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》，根據(jù)集團(tuán)總部下達(dá)的2024年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，結(jié)合經(jīng)理層分工，按照經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)、關(guān)鍵性控制指標(biāo)和管理控制指標(biāo)三類(lèi)，科學(xué)劃分指標(biāo)任務(wù)，合理設(shè)置目標(biāo)分值，深化公司管理層成員的崗位意識(shí)和主動(dòng)意識(shí)，為經(jīng)理層全面完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)“加碼”，持續(xù)激發(fā)管理層內(nèi)生動(dòng)力。與此同時(shí)，各子公司經(jīng)理層成員與集團(tuán)全面簽訂“三書(shū)”，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理全覆蓋，形成管理閉環(huán)。
三是堅(jiān)定分類(lèi)對(duì)待，健全體系。根據(jù)員工不同崗位，實(shí)行年薪制、崗位績(jī)效工資制+寬帶薪酬制、協(xié)議工資制三類(lèi)薪酬制度，為具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工提供薪酬晉級(jí)的空間。建立了管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的多通道職級(jí)體系，制發(fā)了《荊門(mén)集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位聘任管理暫行辦法》，在財(cái)務(wù)、工程等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域按照技術(shù)、技能、服務(wù)序列，實(shí)行市場(chǎng)化定薪，暢通人才發(fā)展路徑。在合理控制工資總額的情況下，將收入分配向景管、酒管公司經(jīng)營(yíng)一線傾斜，運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一線部門(mén)正副職、主管匹配至對(duì)應(yīng)級(jí)檔后，薪檔上調(diào)一檔，充分彰顯了前臺(tái)為王、經(jīng)營(yíng)為王。
三、堅(jiān)持貢獻(xiàn)決定薪酬，“能增能減”激發(fā)新活力
一是聚焦價(jià)值創(chuàng)造，調(diào)動(dòng)干部積極性。秉承工效聯(lián)動(dòng)、增效“賽馬”的原則，牢固樹(shù)立業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)導(dǎo)向，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指揮棒作用，探索制定了《荊門(mén)集團(tuán)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核與薪酬兌現(xiàn)管理辦法（試行）》《荊門(mén)集團(tuán)子公司負(fù)責(zé)人年度綜合考核等次評(píng)定管理辦法（試行）》，根據(jù)不同的子公司板塊，科學(xué)核定4家子公司主要負(fù)責(zé)人年薪標(biāo)準(zhǔn)值，實(shí)施指標(biāo)量化、分類(lèi)考核，并設(shè)置超額績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，完善了子公司負(fù)責(zé)人激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績(jī)升、薪酬升、業(yè)績(jī)降、薪酬降”。
二是立足科學(xué)管控，提高勞動(dòng)效率。堅(jiān)持工資預(yù)算管理、總量水平調(diào)控，強(qiáng)化成本管控意識(shí)，逐級(jí)健全工資總額“年初預(yù)算、月度跟蹤、季度通報(bào)、年度評(píng)價(jià)”機(jī)制，將荊門(mén)集團(tuán)總量調(diào)控與各子公司自主分配相結(jié)合，按照工資總額與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制確定工資總額預(yù)算，堅(jiān)持“效益決定、效率調(diào)整、水平調(diào)控”的原則，規(guī)范和調(diào)整工資分配結(jié)構(gòu)建立反映勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的工資決定與增長(zhǎng)機(jī)制，調(diào)整不合理的收入分配差距，切實(shí)提升勞動(dòng)效率。
三是做優(yōu)績(jī)效考核，提升新質(zhì)生產(chǎn)力。堅(jiān)持向管理要效益，不斷完善收入分配與績(jī)效考核掛鉤的激勵(lì)約束機(jī)制，建立了崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的員工薪酬體系，對(duì)集團(tuán)本部員工實(shí)行“月度考核、月月評(píng)比、季度兌現(xiàn)、年度分配”的績(jī)效考核機(jī)制，將5個(gè)職能部室的績(jī)效與部門(mén)重點(diǎn)工作、4家子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、荊門(mén)集團(tuán)年度考核結(jié)果“三掛鉤”，公開(kāi)考核分?jǐn)?shù)，兌現(xiàn)績(jī)效系數(shù)，合理拉開(kāi)差距，努力實(shí)現(xiàn)“崗位增值、員工增收、企業(yè)提質(zhì)”。