體育集團(tuán)以改革換擋提速促高質(zhì)量發(fā)展（改革工作簡報第10期）
體育集團(tuán)深入貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)重要論述，精準(zhǔn)把握省委、省政府關(guān)于國企改革深化提升行動系列部署，嚴(yán)格落實文旅集團(tuán)“三項制度”改革相關(guān)要求，結(jié)合企業(yè)實際，突出“強(qiáng)戰(zhàn)略”“強(qiáng)業(yè)績”雙導(dǎo)向，以崗位價值為基礎(chǔ)、以績效考核為依據(jù)、以崗位調(diào)整為約束、以薪酬分配為核心、以激勵奮斗為目標(biāo)，著力做好“三項制度”改革后半篇文章，實現(xiàn)企業(yè)推動改革和職工擁護(hù)改革相統(tǒng)一，破除舊分配格局和共享新發(fā)展成果相統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展壯大和職工收入提升相統(tǒng)一。體育集團(tuán)“改”出活力，“革”出新機(jī)，全體干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情高漲，發(fā)展換擋提速，高質(zhì)量發(fā)展后勁十足。
一、夯實頂層設(shè)計，凝聚奮斗之力
立足體育集團(tuán)“四期疊加”發(fā)展階段，結(jié)合經(jīng)營生產(chǎn)行業(yè)特征，實事求是研判人才需求，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任之間的考量、人力資源產(chǎn)出和人力資本投入之間的效率、高端人才外部引進(jìn)和緊缺人才內(nèi)部培養(yǎng)之間的比例，制定“三重一大”議事規(guī)則、人才規(guī)劃、員工管理辦法、權(quán)屬子公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核管理辦法、工資總額管理辦法，出臺“一攬子”激勵約束方案，把獎勵激勵措施作為抓手，體現(xiàn)人才價值，吸引人才奮斗，把考核評價體系作為保障，促進(jìn)閉環(huán)管理，實現(xiàn)發(fā)展持續(xù)。
二、重塑崗位職責(zé)，筑牢奮斗之基
體育集團(tuán)按照“戰(zhàn)略協(xié)同、資源調(diào)配、運營管理”職能定位，開展大部門、扁平化管理改革，調(diào)整職能部門設(shè)置比例達(dá)75%，優(yōu)化部室功能定位比例100%；梳理前中后臺崗位25個，形成崗位說明書39份；橫向打通職能部門之間溝通壁壘，縱向解決為基層服務(wù)問題，妥善解決職能空轉(zhuǎn)、職責(zé)交叉等現(xiàn)象。授權(quán)、支持、指導(dǎo)長江賽事、長江場館、楚天通航、康復(fù)中心等權(quán)屬子公司按照“主業(yè)引領(lǐng) 多元協(xié)同 強(qiáng)化聯(lián)動”管理定位，找準(zhǔn)強(qiáng)化監(jiān)管和賦能激活的最大公約數(shù)，實行管理人員和用工量總量管控機(jī)制，在總量管控范圍內(nèi)，根據(jù)市場需求自行調(diào)整職數(shù)使用和架構(gòu)設(shè)置。體育集團(tuán)始終嚴(yán)格將中層管理人員總數(shù)控制在企業(yè)人員總數(shù)的10%以下，杜絕“帥多將少”，避免“頭重腳輕”，最大限度保障經(jīng)營生產(chǎn)一線人才充足；明確支持權(quán)屬子公司開展市場化選聘，長江賽事公司市場化選聘總經(jīng)理1名，NBL俱樂部市場化選聘籌備組負(fù)責(zé)人1名，大力度盤活權(quán)屬子公司充分市場化的主動權(quán)和支配權(quán)，有效解決體育集團(tuán)管理權(quán)和子公司自主權(quán)之間的矛盾和問題。
三、聚焦關(guān)鍵少數(shù)，激發(fā)奮斗之志
堅持選人用人與新時代黨的組織路線相符合、堅持選人用人與現(xiàn)代國有企業(yè)選人用人要求相契合、堅持選人用人與企業(yè)發(fā)展實際相結(jié)合，找準(zhǔn)職級晉升和崗位評價之間的最大公約數(shù)，徹底打通管理序列、專業(yè)技術(shù)序列晉升通道，堅持管理序列職級和崗級分離，以任期制和契約化管理為載體，在符合國有企業(yè)選人用人有關(guān)規(guī)定的前提下，橫向打通管理序列和專業(yè)技術(shù)序列交流通道，設(shè)“擂臺”、搭“舞臺”、轉(zhuǎn)“平臺”，以業(yè)績評價個人能力，激發(fā)基層創(chuàng)新活力，打破“隱形臺階”，實現(xiàn)從管身份向管崗位轉(zhuǎn)變。體育集團(tuán)紀(jì)委大力度支持領(lǐng)導(dǎo)干部職工干事創(chuàng)業(yè)，落實“三個區(qū)分開來”，將“經(jīng)營管理盡職合規(guī)免責(zé)”納入考核體系，支持改革者、鼓勵創(chuàng)新者、保護(hù)干事者。
四、優(yōu)化制度體系，激活奮斗之源
堅持“強(qiáng)業(yè)績導(dǎo)向”，準(zhǔn)確把握日?？疾旆绞胶同F(xiàn)代企業(yè)人力資源評價方法的辯證關(guān)系，堅持平?？疾於ㄐ院蛿?shù)據(jù)評估支撐相統(tǒng)一，把人力資源規(guī)劃實施作為考核的重要內(nèi)容，加大人才盤點、人才評價、績效評價之間的關(guān)鍵指標(biāo)聯(lián)動力度，實現(xiàn)人才盤點動態(tài)管理、人才評價適時更新、績效考核精準(zhǔn)高效；使用新辦法、用活新制度全面完成2023年度考核工作，建立全員考核成績報告單，為管理層選拔任用、進(jìn)一步使用干部提供依據(jù)，體育集團(tuán)黨委綜合運用3年考核結(jié)果，2024年度向上級黨委推薦干部1人，提拔任用中層正職1人、副職1人，進(jìn)一步使用1人，調(diào)整中層干部工作崗位3人。立足戰(zhàn)略抓服務(wù)，圍繞服務(wù)促經(jīng)營，不斷完善工資總額和中層人員薪酬分配管理制度體系，實行工資總額分配強(qiáng)制分布，下放權(quán)屬子公司工資總額和班子成員薪酬分配權(quán)，進(jìn)一步提升權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力和向心力，實現(xiàn)權(quán)屬子公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬分配權(quán)責(zé)利與企業(yè)職工共享企業(yè)改革發(fā)展成果的獲得感和幸福感有機(jī)辯證統(tǒng)一。
五、重視人才培養(yǎng)，扎實奮斗之根
體育集團(tuán)以“構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”建設(shè)為引領(lǐng)，實施政治素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)兩大提升工程，不斷完善員工教育培訓(xùn)管理制度體系，做好管理人才、經(jīng)營人才、技能人才3支隊伍建設(shè)，掌握“人才總量、人才結(jié)構(gòu)、專業(yè)素質(zhì)、崗位匹配”4個要素，重點關(guān)注對2名“雙百人才”“未來之星”的培養(yǎng)，落實“高水平人才打通、高潛質(zhì)人才培養(yǎng)、高層次人才引進(jìn)”3個計劃。抓好職工培訓(xùn)，落實“周一夜學(xué)”制度，每月第一個周一圍繞黨的建設(shè)、黨史教育、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等不同主題進(jìn)行集中學(xué)習(xí)，2024年已累計超600人次參加；創(chuàng)辦“體育集團(tuán)大講堂”，推動領(lǐng)導(dǎo)干部職工上講臺前“研”、上講臺時“講”、上講臺后“用”，全面提高體育集團(tuán)人才隊伍素質(zhì)。
六、盤活人力資源，共進(jìn)奮斗之路
體育集團(tuán)結(jié)合人力結(jié)構(gòu)“整體性冗員，結(jié)構(gòu)性缺員”的實際，按照先內(nèi)后外的原則，以“三項制度”改革為契機(jī)優(yōu)化功能重疊人員10人，推薦自主擇業(yè)自愿離職18人；面向社會招聘賽事策劃、場館運營、通用航空等專業(yè)技術(shù)人員10人，進(jìn)一步優(yōu)化專業(yè)技術(shù)隊伍結(jié)構(gòu)；加大“兩類人”引進(jìn)力度，明確“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的“兩類人”定義屬性，擴(kuò)大“兩類人”適用范圍，在融體運動康復(fù)中心試點開展職業(yè)經(jīng)理人選聘活動，以內(nèi)部身份轉(zhuǎn)換方式選拔內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，“新業(yè)務(wù)+新機(jī)制”迅速引燃員工主人翁意識和工作動力熱情；為“兩類人”構(gòu)建市場化激勵約束機(jī)制，遵循“業(yè)績與薪酬雙對標(biāo)”原則，明確“兩類人”業(yè)績目標(biāo)要跑贏市場、優(yōu)于同行，薪酬水平體現(xiàn)與市場接軌，體現(xiàn)績優(yōu)多得、多勞多得、責(zé)重多得、不勞不得，實行“一事一議”“一崗一薪”。全面推行競聘上崗和績薪聯(lián)動，以常態(tài)化競聘上崗為依托打破“鐵飯碗”，體育集團(tuán)2024年開展兩輪競聘上崗，各層級管理人員競爭上崗人數(shù)占比超60%，形成“能干者能上、有為者有位”的用人導(dǎo)向與氛圍；基于業(yè)績考核、綜合考核結(jié)果，對業(yè)績不合格或考核不勝任員工進(jìn)行培訓(xùn)再上崗或調(diào)崗，連續(xù)兩年不合格或不勝任的已依法解除勞動合同，體育集團(tuán)員工年度市場化退出占比超5%，切實推進(jìn)以超額績效獎勵機(jī)制為切口打破“大鍋飯”，合理拉開不同板塊子公司、前中后臺的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同級干部薪酬差異最大超40%，超額績效獎勵將作為常態(tài)化機(jī)制在體育集團(tuán)各級次推廣實施。
下一步，體育集團(tuán)將著力構(gòu)建以“價值+競爭”為勞動用工導(dǎo)向、以“實干+考核”為選人用人導(dǎo)向、以“市場+差異”為薪酬分配導(dǎo)向的人力資源大體系、大格局，將“三項制度”改革持續(xù)深化、進(jìn)行到底，進(jìn)一步激活體育集團(tuán)發(fā)展內(nèi)生動力。