改革提升在行動③｜酒店集團(tuán)模塊化改革，讓“小單元”迸發(fā)出“大能量”
今年以來，酒店集團(tuán)按照總部“三級管控”要求，加快專業(yè)化、市場化、品牌化轉(zhuǎn)型發(fā)展，遵循“邊經(jīng)營邊改革”的總體思路啟動模塊化改革。
3月起，洪山賓館銷售部試點增收激勵政策，營銷團(tuán)隊工資結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整為“基本工資+銷售提成”模式，進(jìn)一步提高與業(yè)績掛鉤的浮動收入占比。在有效的激勵舉措下，截至11月8日，洪山賓館完成全年預(yù)算收入的100%，提前50天完成了全年任務(wù)目標(biāo)。同比2022年收入增長69.79%，利潤增長218%。員工們也真切享受到了改革帶來的紅利：賓館銷售團(tuán)隊通過增收激勵累計發(fā)放營銷獎勵37萬元，全年人均收入增加約5萬元，極大地提升了員工創(chuàng)新經(jīng)營的熱情。在銷售部改革樣板基礎(chǔ)上，10月份啟動洪山賓館餐飲部的改革工作。
劃小經(jīng)營單元，實行“一區(qū)一策”
結(jié)合經(jīng)營實際和行業(yè)先進(jìn)做法，洪山賓館將餐飲部進(jìn)一步劃分為中餐廳、西餐廳和宴會廳三個獨立業(yè)務(wù)模塊，以最小業(yè)務(wù)模塊為基礎(chǔ)，通過梳理過往經(jīng)營數(shù)據(jù)，測算改革營收、成本、人員情況，每個模塊設(shè)置單獨的經(jīng)營指標(biāo)，穿透考核，施行“一區(qū)一策”，進(jìn)一步放大業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營質(zhì)效，提升餐飲自營業(yè)務(wù)收入。?
實施績效改革，試點“一人一薪”
一是優(yōu)化薪酬體系。取消月度績效按固定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放且與餐飲部總體任務(wù)掛鉤的部門“大鍋飯”模式，調(diào)整為按所在業(yè)務(wù)模塊目標(biāo)完成情況計提績效任務(wù)包后進(jìn)行二次分配。崗位、責(zé)任、目標(biāo)完成情況的不同均會觸發(fā)收入的差異，實現(xiàn)一人一薪，壓力到人，形成“人人都是經(jīng)營責(zé)任者，人人關(guān)注經(jīng)營數(shù)據(jù)”的良好氛圍。
二是實施即時激勵。針對自營收入部分，按比例發(fā)放即時獎勵，提高員工收入上限，讓員工共享改革成果。以中餐廳為例，揭榜團(tuán)隊如若完成績效目標(biāo)，每月人均收入可提升600元以上。
三是配套相應(yīng)考核辦法。重新設(shè)計、簽訂目標(biāo)考核責(zé)任書，細(xì)分經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，健全月度考核體系，落實末位調(diào)整制，強(qiáng)化績效考核結(jié)果運用的剛性兌現(xiàn)，充分發(fā)揮考核指揮棒作用。
聚焦市場導(dǎo)向，引入“揭榜掛帥”
聚焦市場化經(jīng)營導(dǎo)向，結(jié)合現(xiàn)有團(tuán)隊情況，餐飲部創(chuàng)新引入“揭榜掛帥”的管理模式，以中餐廳和西餐廳兩個核心業(yè)務(wù)模塊為試點，通過公開發(fā)榜、競聘演說、公示立項等一系列程序，在內(nèi)部選拔確定兩個項目的揭榜負(fù)責(zé)人，由揭榜負(fù)責(zé)人在規(guī)定的“三定”方案內(nèi)牽頭組建項目團(tuán)隊。充分授權(quán)揭榜負(fù)責(zé)人經(jīng)營權(quán)限，包括項目團(tuán)隊人員崗位的調(diào)整權(quán)和經(jīng)營績效的二次分配權(quán)等，在明確揭榜負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)利的基礎(chǔ)上給予最大限度的經(jīng)營自主權(quán)；洪山賓館在經(jīng)營場地、設(shè)施設(shè)備和食材采購等方面給予政策支持，同時為揭榜經(jīng)營團(tuán)隊設(shè)置獨立的財務(wù)核算機(jī)制，進(jìn)一步讓經(jīng)營團(tuán)隊輕裝上陣。
目前，《洪山賓館餐飲部“揭榜掛帥”實施方案》《洪山賓館餐飲部年度目標(biāo)考核方案》《洪山賓館中、西餐廳年度目標(biāo)考核方案》《洪山賓館餐飲部薪酬績效改革實施辦法（試行）》及《洪山賓館餐飲部“三定”方案》等改革配套制度陸續(xù)出臺中，爭取在年底完成餐飲市場化轉(zhuǎn)型突破，實現(xiàn)自營部分收入全面提升。