酒店集團以銳意改革引領提質增效（改革簡報第6期）
酒店集團在集團總部的堅強領導下，聚焦新一輪國企改革深化提升行動全力攻堅，認真貫徹落實總部“三大改革工程”和各項工作部署，以改革激發(fā)經(jīng)營活力和資產效能，在集團上下形成了“講經(jīng)營、強專業(yè)、樹品牌”的良好氛圍。在2023年度主要經(jīng)營指標超額完成并創(chuàng)造歷史新高的基礎上，從2024年1月開始以改革后的組織架構重新出發(fā)，進一步夯實了“五化”轉型基礎，2024年一季度實現(xiàn)總收入5612萬元，三級經(jīng)營單元實現(xiàn)經(jīng)營利潤1011萬元，洪山賓館和光谷皇冠假日酒店櫻花季滿房天數(shù)分別達到5天、6天，“與輝同行”種草視頻最高播放量達103萬，直播熱度躋身抖音日榜第八，有效提升了集團口碑形象。
一、圍繞“治理現(xiàn)代化”落實三級管控體系改革
作為組織架構改革方案獲總部首批批準的3家單位之一，酒店集團圍繞專業(yè)化分工對管控體系進行了調整，本部形成“4前臺+2中臺+2后臺”管理架構，4個重資產單位（洪賓集團、生物城公司、楚風中心、武昌飯店）由集團統(tǒng)一管理，4家輕資產運營公司（洪賓酒管、洪鑫資產、洪賓有禮、洪錦藝科）作為三級經(jīng)營單元實行財務獨立核算、業(yè)績穿透考核，從2024年1月1日開始按新的組織構架實行資產層面和經(jīng)營層面的財務分離核算，有效保證各單位各部門輕裝上陣、著力提升核心競爭力。
二、圍繞“隊伍新活力”推進薪酬績效分配改革
（一）指揮棒優(yōu)化強動力。以三項制度為基礎，不斷樹立“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的用人導向。一是完成集團本部員工工資和績效改革。出臺《酒店集團本部員工績效管理辦法》《酒店集團本部員工薪酬管理辦法》，提高部門績效目標與集團經(jīng)營改革目標的關聯(lián)度，并根據(jù)學歷水平、工齡司齡、持證情況和綜合表現(xiàn)等多方面因素對員工薪酬進行了調整。二是常態(tài)化開展中層崗位競聘。推進組織架構改革落地的同時，針對專業(yè)要求較強的中層管理崗位空缺情況，于2023年12月底和今年3月啟動兩輪競聘上崗，通過資格審查、能力測試、競聘答辯，產生8名中層管理人員，一批優(yōu)秀員工的專業(yè)風采得到充分展示。
（二）營銷端改革聚合力。著眼營銷體系建設，推出以深化營銷創(chuàng)新和產品創(chuàng)新為目標的“紅海行動2.0”，不斷完善線上營銷矩陣，推動集團營銷向“市場思維”、“客戶思維”轉變。一是以增收激勵提升銷售隊伍熱情。對營銷團隊進行薪酬結構改革，將原工資結構中的固定績效改為根據(jù)業(yè)績提成，超過目標任務給予獎勵。洪山賓館銷售團隊通過增收激勵政策成功促成會務會展、康養(yǎng)研學等板塊業(yè)務合作近百單，實現(xiàn)人均年收入增加5萬元左右。二是開展全民營銷。在全集團推行全民營銷即時激勵政策，出臺完善3個板塊（商務地產、會務綜合業(yè)務、項目開發(fā)）的全民營銷激勵辦法，舉辦“金羽杯”流量競賽，鼓勵員工（團隊）用自媒體宣傳集團形象和產品，掀起“人人都是營銷員”熱潮，僅今年春節(jié)期間全民營銷渠道就助力春節(jié)禮盒和團年宴銷售超8萬元。截止3月底，酒店板塊累計兌現(xiàn)銷售激勵100余萬元，洪賓有禮公司通過全民營銷渠道新增收入240余萬元。
三、圍繞“分工專業(yè)化”深化洪賓品牌形象打造
（一）模塊化改革激活力。針對洪山賓館餐飲管理機制不暢、隊伍活力不足的問題，在餐飲模塊進一步劃小經(jīng)營單元，試點新型經(jīng)營責任制。一是考核上“一區(qū)一策”。將洪山賓館餐飲部進一步劃分為中餐廳、西餐廳和宴會廳三個獨立業(yè)務模塊，每個模塊設置單獨的經(jīng)營指標，穿透考核，進一步放大業(yè)務單元的經(jīng)營質效。二是激勵上“一人一薪”。取消員工月度績效固定發(fā)放的“大鍋飯”模式，改為按崗位、責任、目標完成情況合理體現(xiàn)收入差異，并對自營收入部分按比例發(fā)放即時獎勵，提高員工收入上限，既保證壓力到人，又讓員工共享改革成果。三是管理上“揭榜掛帥”。通過公開發(fā)榜、競聘演說、公示立項等一系列程序，在內部選拔出兩個項目的揭榜負責人，在明確考核目標責任的前提下給予揭榜負責人充分的經(jīng)營自主權。今年春節(jié)期間，1-2月餐飲整體營收較好，揭榜團隊收入較改革前人均增長1000元以上。櫻花季期間，“與輝同款”櫻花套餐獲得線上持續(xù)曝光，有效提升“洪賓”品牌知名度。
（二）標準化塑造提能力。一是全面落實投建管運分離改革要求，提升酒管專業(yè)能力。加大專業(yè)人員培養(yǎng)力度，今年2月啟動“第二期店總培養(yǎng)計劃”，加大酒店內訓師應用，不斷豐富完善酒店專業(yè)人才庫。梳理酒店運營方在全流程的工作任務與關鍵節(jié)點，形成標準化、模塊化的業(yè)務流程操作指引。通過統(tǒng)籌今年梁子島洪賓假日酒店（原夢天湖酒店）、光谷洪賓鉑萃酒店、三亞（楚道）洪賓假日酒店（原三亞惠苑酒店）開業(yè)的經(jīng)驗，進一步理順了投建管運的權責邊界和運行機制。二是加快打造“洪賓”品牌標準，提升酒店運營質量。在總結前期實踐經(jīng)驗和廣泛征求意見的基礎上，按照“經(jīng)典服務、休閑度假、生活方式、特色民宿”四種分類，于今年3月出臺了“洪賓酒店”統(tǒng)一標識與名稱方案。不斷完善旗下酒店質量標準，指導酒店立足湖北文化元素開展硬件改造和服務升級，光谷皇冠假日酒店3月21日正式獲評五星級旅游飯店。三是激活資產效能，打通“投建管運”全鏈條。立足“洪賓”品牌優(yōu)勢，經(jīng)過主動尋找項目和反復業(yè)態(tài)規(guī)劃論證，在今年一季度成功引進銀基冰雪秘境項目。4月10日酒店集團成功發(fā)行湖北本土企業(yè)首單酒店資產CMBS，同時也是湖北省屬企業(yè)首單CMBS，發(fā)行規(guī)模10.51億元，優(yōu)先級票面利率2.70%，發(fā)行利率創(chuàng)全國地方國企CMBS歷史新低、全國酒店資產CMBS歷史新低。有效提振酒店投資信心，展示了湖北文旅形象。